Krisenvermeidung und Krisenbewältigung als Verbandsaufgabe

I – Einleitung

Verbände leben mit ihren Mitgliedern. Wenn eine Verbandsgliederung eine negative Presse hat, beschädigt dies das Ansehen des gesamten Verbandes und die Identifikation der Mitglieder mit ihrem Verband. Aus diesem Grunde ist es eine wichtige Verbandsaufgabe, prophylaktisch zur Vermeidung von Krisensituationen tätig zu sein und in der Krise eines einzelnen Verbandsmitgliedes – gegebenenfalls auch ungebeten – aktiv zu werden.

II – Wirken eines Verbandes innerhalb und außerhalb seiner Strukturen

Die Stärken eines Wohlfahrtsverbandes sind eng mit seinen strukturellen Schwächen verbunden. Die einerseits wünschenswerte kreativitätsfördernde Eigenständigkeit der Verbandsgliederungen erschwert andererseits die Durchsetzung von Verbandsaufgaben aus Sicht der übergeordneten Verbandsgliederungen.

1. Regionaler und hierarchischer Aufbau eines Verbandes

a) Ortsvereine und Interessengruppen als Basis von Mitgliedschaften

Die Verbandsmitglieder als natürliche Personen gehören in der Regel dem für sie zuständigen Ortsverein oder einer vereinsinternen Interessengruppe (z.B. Mitgliedschaften in Chören, Sportgruppen, Jugendgruppen, Spielkreisen, Selbsthilfegruppen) an. Diese Ortsvereine oder Interessengruppen können selbst eingetragene Vereine sein. Dies ist aber eher die Ausnahme. In der Regel handelt es sich um rechtlich nicht selbständige Vereine in der Rechtsträgerschaft des übergeordneten Kreisverbandes. Die zugehörigen Vereinsmitgliedschaften sind häufig nur fördernder Art. Offiziell wird meist nicht zwischen „nur“ fördernden und aktiven Mitgliedern unterschieden.

b) Delegation von Mitgliedschaften

Die natürlichen Personen als Mitglieder der unteren Gruppierungen im Verein wählen Delegierte, die ihre Mitgliedschaftsrechte bei Wahlen und demokratischen Entscheidungsprozessen auf der nächst höheren Vereinsebene wahrnehmen. Diese Delegierten wählen ihrerseits die Delegierten der nächst höheren Verbandsstufe. Dies setzt sich fort bis auf die Ebene des Bundesverbandes. Dieses System führt zu einer starken Verbandsstruktur. Auf der jeweiligen Verbandsebene sind überschaubare Gruppierungen an Delegierten vorhanden. Trotz geheimer Wahlen sind „Fraktionsabsprachen“ möglich. Die Delegierten, auf deren Stimmen es ankommt, sind in der Regel „Insider“, die sich untereinander kennen. Dadurch sind Plebiszite ausgeschlossen, die sonst angesichts der Vielzahl der Mitglieder möglich wären. Weiterhin ergibt sich bereits an der Basis eine Trennung zwischen aktiven und „nur“ fördernden Mitgliedern. Die fördernden Mitglieder folgen nämlich in der Regel nicht den Einladungen zu Mitgliederversammlungen, auf denen die Vorstandsmitglieder und die Delegierten der untersten Organisationsstufe gewählte werden.

2. Mitgliedschaften, Ehrenamt und Funktionärswesen im Verband

a) Mitarbeiter als Verbandsmitglieder

Wohlfahrtsverbände sind große Arbeitgeber. Es ist wünschenswert, daß die Mitarbeiter sich durch ihre Verbandsmitgliedschaften zu den Zielen „ihres“ Verbandes bekennen und diesen durch ihre tägliche Arbeit, ergänzend geleistetes ehrenamtliches Engagement und durch ihren Mitgliedsbeitrag unterstützen.

b) Gewinnung von Mitgliedern als Nutznießer der Verbandsarbeit

Sofern die Mitarbeiter selbst als Mitglieder geworben – oder über den Anstellungsvertrag verpflichtet – werden konnten, ist es ein konsequenter weiterer Schritt, daß diese Mitarbeiter innerhalb ihrer Klientel Mitglieder werben (z.B. Eltern von Kindertagesstätten, ambulant oder stationär betreute Patienten oder Bewohner sowie deren Angehörige).

c) Verbindungen Ehrenamt und Hauptamt

Das ehrenamtliche Engagement von Mitarbeitern bringt es mit sich, daß diese auch als Delegierte gewählt werden. Dies führt zu einer Vermischung von „Ehren- und Hauptamt“ und zu einer intensiven Diskussion dieses Umstandes. Einzelne Verbandssatzungen verbieten ausdrücklich, daß Ehrenämter in der Vorstandstätigkeit und Hauptämter auf der gleichen Organisationsstufe in einer Person zusammenfallen.

3. Durchsetzung von Verbandsmacht innerhalb und außerhalb von Verbandsstrukturen

a) Verhinderungs- und Gestaltungsmacht

Die satzungsmäßige Verknüpfung des einzelnen Verbandsstrukturen hat die Auswirkung von Zwangsmitgliedschaften. Das Verständnis der unteren gegenüber den höheren Verbandsstrukturen ist eher auf Abwehr von Kontrollen als auf positive verbandsinterne Möglichkeiten gegenseitiger Unterstützung abgestellt. Dies bringt es mit sich, daß der Blick stärker auf die satzungsmäßig durchsetzbare Verhinderung verbandsgefährdender Verhaltensweisen als auf positive Unterstützungsmöglichkeiten gerichtet ist.

b) Informationswege innerhalb und außerhalb der Verbandsstrukturen

Verbandsinterne Informationen haben einen langen Weg, wenn sie über die einzelnen Verbandsgliederungen vermittelt werden. Häufig bleiben sie einfach irgendwo liegen. Dies betrifft Einladungen zu verbandsübergreifenden Veranstaltungen für Fachkräfte ebenso wie die Mitgliederarbeit. Aus diesem Grunde ist es sehr hilfreich, wenn es Informationswege auch außerhalb von Verbandsstrukturen gibt. Hierfür eignen sich Verbandspublikationen, die ihren eigenen Verteiler haben.

c) Entwicklung von Querschnittsaufgaben

Die von den einzelnen Gliederungen der Wohlfahrtsverbände wahrgenommenen Aufgaben entsprechen sich weitgehend. Hierzu gehören beispielsweise:

  • Mitgliederbetreuung
  • Ehrenamt
  • Jugendhilfeeinrichtungen
  • Seniorenarbeit
  • Gesundheitswesen
  • Betreuung sozial schwacher Bürger

Im Rahmen eines Erfahrungsaustausches und fachlicher Fortbildungen lassen sich verbandsübergreifende Arbeitsgruppen für einzelne Fachbereiche bilden. Hieraus ergeben sich neben den eigentlichen fachlichen Inhalten in der Regel eine Reihe von Wünschen an die Verbandsarbeit und Hilfestellungen für den Verband. Darüber hinaus lassen sich die Mitglieder solcher Arbeitsgruppen unmittelbar, d.h. außerhalb der verbandsmäßigen Dienstwege erreichen. Hierdurch lassen sich verbandstypische Verkrustungen vermeiden oder aufbrechen. Für die Fachgruppen selbst ist es wichtig, daß der Verband sie fördert, die Ergebnisse der Fachgruppenarbeit kommuniziert und offen ist für die Durchsetzung sozialpolitischer Zielsetzungen, die sich aus der Fachgruppenarbeit ergeben.

Das vorstehend skizzierte Wirken innerhalb eines Verbandes läßt erkennen, daß die vorgegebenen Verbandsstrukturen einerseits unerläßlich sind, andererseits aber auch behindernd sein können. Es ist deshalb wichtig, in den Akteuren innerhalb eines Verbandes kompetente Persönlichkeiten zu haben, die stets das Gesamtinteresse des Verbandes im Auge haben sowie Tatkraft und Mut besitzen, auch außerhalb der vorgegebenen Verbandsstrukturen zu wirken, wenn diese zu schwach oder verkrustet sind.

In diesem Zusammenhang ist es für jede Verbandsebene eine wichtige Aufgabe, sich nicht als Kontrolleur, sondern als Begleiter zu verstehen und eine Kultur der Information und Kommunikation zu schaffen.

III – Prophylaktische Maßnahmen als Verbandsaufgabe

Krisenhafte Entwicklungen bei einzelnen Verbandsmitgliedern, die dem Ansehen des ganzen Verbandes schaden, wären in der Regel vorhersehbar und beherrschbar gewesen, wenn diejenigen, die hätten helfen wollen und können, früher informiert worden wären. Nachstehend werden hierzu geeignete Maßnahmen aufgezeigt:

1. Ansätze des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) nutzen

Die sogenannte Ausstrahlungswirkung des KonTraG betrifft auch die Vorstände und Geschäftsführer von Verbandsgliederungen. Dies sollte jedoch nicht als Bedrohung, sondern als Chance verstanden werden. Mit der diesem Gesetz zugrunde liegenden Pflicht der Risikofrüherkennung geht zugleich die Risikoabwehr und Chancenfrüherkennung einher. Das KonTraG hat den Vorteil, daß es zur Dokumentation des Risikomanagements verpflichtet und diesem Prozeß dadurch Kommunikation und Transparenz abverlangt.
Diese gesetzliche Verpflichtung erlaubt es sowohl den Wirtschaftsprüfern als auch den übergeordneten Verbandsgliederungen, diesbezüglich Forderungen zu stellen und damit das innerverbandliche Berichtswesen sehr wesentlich zu ergänzen.

2. Satzungsgemäße Möglichkeiten zur Vorlage von Jahresabschlüssen

Die Vorlage der Jahresabschlüsse und Prüfungsberichte sowie deren Auswertung auf der nächst höheren Verbandsebene sollte eine Selbstverständlichkeit sein. Gleichwohl konnte dies noch nicht in allen Verbandsgliederungen der Wohlfahrtsverbände durchgesetzt werden. Das rechtliche Problem liegt hier in der Eigenständigkeit der jeweiligen Verbandsgliederungen als eingetragener Verein und einem verhältnismäßig großen Freiraum in der Ausgestaltung der jeweiligen Satzungen.

Gegenüber Verweigerungshaltungen sollte die im jeweiligen Satzungswerk enthaltene Verpflichtung, die sich aus der Verbandszugehörigkeit ergibt, offensiv ausgelegt werden. Ergänzend hierzu kann der übergeordnete Verband einen entsprechenden Beschluß fassen, der zur Vorlage der Jahresabschlüsse verpflichtet. In diesem Zusammenhang kann ein Mitgliedsverband darauf hingewiesen werden, daß er das Interesse aller Verbandsmitglieder in nicht hinnehmbarer Weise verletzt, wenn er sich weigert, seine wirtschaftlichen Verhältnisse der übergeordneten Verbandsgliederung gegenüber offenzulegen. In diesem Zusammenhang sollte der übergeordnete Verband ein gutes Beispiel geben und seinen eigenen Jahresabschluß auch gegenüber seinen Mitgliedern offenlegen.

3. Negativinformationen ernst nehmen und diesen nachgehen

Bei öffentlichkeitswirksamer Eskalation einer Krise fehlt es in der Regel nicht an Beobachtungen oder Hinweisen, nach denen man diese Entwicklung hätte erkennen können. Im Hinblick auf die Schaden für den Gesamtverband, der sich aus einer negativen Berichterstattung ergibt, ist es deshalb geboten, daß der übergeordnete Verband solchen Informationen energisch nachgeht und Maßnahmen der Krisenbewältigung initiiert und begleitet. Hierzu reicht es nicht aus, lediglich schriftliche Stellungnahmen zu bekannt gewordenen Sachverhalten anzufordern. Es sollten darüber hinaus eigene Ermittlungen des übergeordneten Verbandes – eventuell durch Beauftragung eines Wirtschaftsprüfer – erfolgen und es sollten vertrauensvolle Gespräche gesucht werden.

4. Querstrukturen entwickeln

Vergleichbar zu der vorstehenden Darstellung der Querschnittsaufgaben sollte der übergeordnete Verband dabei mitwirken, daß auf der Verbandsebene in seiner Zuständigkeit Beziehungen zwischen den Verbandsmitgliedern entwickelt werden. Hierfür sind Arbeitsgemeinschaften oder Fachveranstaltungen besonders geeignet. Darüber hinaus ist es auch möglich, Patenschaften zwischen den Mitgliedern zu initiieren. Diese Verbindungen sollten nicht gegenseitig sein, sondern netzwerkartig, und auch eine Querverbindung zwischen Ehren- und Hauptämtern schaffen.

5. Verbindungen zu den ehrenamtlichen Vorstandsmitgliedern herstellen

Die Einbeziehung der Geschäftsführer der dem Verband untergeordneten Verbandsmitglieder in eine einheitliche Verbandsstrategie ist eine wesentliche und anspruchsvolle Aufgabe, die in professionellen Strukturen umgesetzt wird. Ergänzend hierzu bedarf es aber auch einer vertrauensvollen Kontaktpflege zu den jeweiligen ehrenamtlichen Vorstandsmitgliedern. Diese Aufgabe ist in den Wohlfahrtsverbänden generell noch unbefriedigend gelöst. Es sollte unbedingt vermieden werden, daß von dem übergeordneten Verband ein Keil zwischen die professionelle Geschäftsführung und ihren ehrenamtlichen Vorstand getrieben wird. Weiterhin ist zu berücksichtigen, daß die Kontaktpflege zu ehrenamtlichen Vorstandsmitgliedern eher aufsuchender als einladender Art sein sollte. Unter diesem Gesichtspunkt ist die gastweise Teilnahme an Mitgliederversammlungen und einzelnen Vorstandssitzungen zu empfehlen, um dort zunächst einmal die geleistete Arbeit zu würdigen. Hierzu können auch Auszeichnungen und Ehrungen genutzt werden. Darüber hinaus können ehrenamtliche Vorstandsmitglieder mit ihren hauptamtlichen Geschäftsführungen zu Veranstaltungen eingeladen werden, in denen gesellschaftspolitische Themen behandelt werden und auch Raum für Anerkennung und Geselligkeit gegeben ist.

Die vorstehend aufgezeigten Maßnahmen stellen recht hohe Ansprüche an die Verbandsarbeit. Je erfolgreicher sie umgesetzt werden, um so eher werden sich Krisen bereits in ihrem Entstehungsprozeß erkennen und eine weitere Eskalation vermeiden lassen. Falls es gleichwohl zu öffentlich wirksamen negativen Schlagzeilen kommen sollte, wird man einer solchen Situation wirksamer begegnen können.

IV – Krisenbewältigung

1. Führungskrise

Die Führung der Verbandstätigkeit sollte von dem ehrenamtlich tätigen Vorstand und der angestellten hauptamtlichen Geschäftsführung gemeinsam getragen und verantwortet werden. Daraus ergeben sich zwei Säulen, die jeweils in der Lage sein sollten, die anstehenden Aufgaben – jedenfalls vorübergehend – gegebenenfalls auch allein wahrnehmen zu können.
Führungskrisen erwachsen aus Führungsschwächen in einer oder in beiden dieser Säulen.

Zu schwache Positionen ergeben sich beispielsweise:

a) in der Besetzung des Vorstandes

  • überaltert
  • zu geringe Führungsfähigkeit
  • nicht informiert und einbezogen oder
  • mangelhaft besetzt

b) in der Geschäftsführung selbst

  • wird vom Vorstand bevormundet
  • hat ein zu geringes Führungspotential
  • ist vakant geworden, ohne geeignete Nachfolge zu finden und einzuarbeiten

Die Entwicklung einer Führungskrise wird in der Regel so lange nicht bemerkt, wie eine der beiden zuvor erwähnten Säulen die Arbeit des Verbandes noch trägt. Dieser Umstand wird in dem Versuch einer Krisenbewältigung durch andere Verbandsmitglieder oder durch den übergeordneten Verband häufig zu spät erkannt. Die Rettungsaktion versucht, sich auf eine der Säulen zu stützen, die noch intakt zu sein scheint, es aber tatsächlich nicht ist. Dadurch geht wertvolle Zeit verloren. Eine schnelle und wirksame Hilfe ergibt sich in folgender Reihenfolge:

Der übergeordnete Vorstand beschafft schnell und energisch alle greifbaren Informationen.

Der übergeordnete Vorstand beauftragt einen benachbarten starken Schwesternverband, die Geschäftsführung kommissarisch zu übernehmen.

Falls noch eine alte Geschäftsführung vorhanden ist, wird der Vorstand des notleidenden Verbandes überzeugt, diese abzuberufen.

Die kommissarisch tätige Geschäftsführung bringt den in der Krise befindlichen Verband so weit in Ordnung, daß dort eine planmäßige Neubesetzung der Vorstandsebene und Geschäftsführung möglich wird.

2. Finanzielle Krise

Finanzielle Krisen werden häufig erst dann dem übergeordneten Verband oder Nachbarverbänden bekannt, wenn die Netto-Löhne nicht mehr gezahlt werden können. Häufig wird die Hoffnung, noch einmal über die Runden zu kommen, dadurch enttäuscht, daß die Hausbank eine bisher geduldete Überziehung der Kreditlinie nicht mehr zuläßt. Die Analyse solcher Situationen ergibt in der Regel folgendes Bild:

  • Führungsschwäche verbunden mit mangelnder Transparenz der wirtschaftlichen Situation
  • es sind durchaus noch tragfähige Arbeitsbereiche vorhanden
  • nicht tragfähige Arbeitsbereiche sind sanierungsfähig, es sei denn, es handelt sich um nicht mehr beherrschbare Großrisiken (z.B. aus Leerständen in Projekten des „betreuten Wohnens“).

Die Insolvenz eines einzelnen Verbandes schädigt stets das Ansehen des Gesamtverbandes und aller seiner Mitglieder. Dies rechtfertigt es, eine Rettungsaktion auch auf die Gefahr hin zu wagen, daß sie erfolglos verläuft und das dafür eingesetzte Geld verlorengeht. Um einer solchen Situation angemessen zu begegnen, bewähren sich folgende Maßnahmen:

  • die übergeordnete Verbandsebene verfügt prophylaktisch über einen „Feuerwehrfonds“, an dessen Aufbau sich alle Verbandsmitglieder beteiligen
  • es wird ein verbandsarbeitverbundener Berater mit einer Kurzanalyse beauftragt. Der Berater sollte so erfahren sein, daß er allein nach Maßgabe von schnell verfügbaren Kennziffern (Auslastung, personelle Besetzung, Kostensätze) ein Votum zur Sanierungsfähigkeit abgeben kann.
  • Im Falle der Sanierungsfähigkeit sollte ein leistungsstarker benachbarter Verband um Unterstützung gebeten werden.

3. Wirksamkeitskrise

Die übergeordneten Verbände haben in der Regel die Möglichkeit, statistische Angaben (z.B. Art, Anzahl und Größe der unterhaltenen Einrichtungen, Anzahl der Mitarbeiter, Mitgliederentwicklung) und finanzielle Daten (Jahresabschlüsse und Bericht über die Jahresabschlüsse) auszuwerten.

Die Ergebnisse erlauben Vergleiche. Die Erfahrung zeigt, daß starke Verbände in der Regel auf allen Gebieten überdurchschnittliche Werte (sowohl in der Mitgliederarbeit als auch in sozialwirtschaftlichen Unternehmen) vorzuweisen haben. Entsprechend sind bei schwächeren Verbandsmitgliedern auch beide Bereiche (ideell und wirtschaftlich) zurückgeblieben oder in einer rückwärtigen Entwicklung.

Die Unterstützung solcher schwächeren Mitglieder ist eine sehr wichtige Aufgabe des übergeordneten Verbandes, die allerdings dort das hierfür notwendige Personal voraussetzt.

Bewährt haben sich in solchen Situationen eine auf Langfristigkeit angelegte beharrliche enge Begleitung. Dabei muß eine „Obergeschäftsführung“ durch die übergeordneten Verband vermieden werden. Im Rahmen der erwähnten Begleitung geht es um folgende Schritte:

  • Vertrauen gewinnen
  • mit „schwachen“ Vorstandsmitgliedern ein offenes Wort finden und sie zur Amtsniederlegung bewegen
  • Einfluß nehmen auf die Nachbesetzung von vakant werdenden Positionen im Vorstand und in der Geschäftsführung

Wie sich aus den vorstehenden Ausführungen anhand der Beispiele eines persönlichen Eingreifens und Tätigwerdens sowie des „Feuerwehrfonds“ ergibt, sollten die Instrumente der Krisenbewältigung auf der jeweils übergeordneten Verbandsebene vorhanden sein oder geschaffen werden. Dabei sollten spezielle Hilfestellungen (z.B. presserechtlicher Art) vom Bundesvorstand geleistet werden. Hierzu können auch Rahmenvereinbarungen mit externen Beratern gehören, die sich auf die Honorarhöhe und Bereitschaft zu einer bei Bedarf sehr schnellen Hilfe erstrecken.
Die für solche Leistungsvorhaltung benötigten finanziellen Mittel des übergeordneten Verbandes müssen gegebenenfalls in einem zähen Überzeugungsprozeß eingeworben werden. Ergänzend stehen hierfür oft auch Gewinne aus Dienstleistungen zur Verfügung, die der übergeordnete Verband an seine Mitglieder erbringt. Überaus wichtig ist steht Tatkraft und der Mut zu einem energischen zupackenden Eingreifen.

V – Verbandsmarketing

Verbandsmitglieder neigen dazu, mit der Arbeit ihres übergeordneten Verbandes grundsätzlich unzufrieden zu sein. Dabei besteht häufig eine zu geringe Kenntnis, was dieser Verband mit seinen Mitteln tatsächlich alles leistet. Weiterhin wird zu wenig begriffen, daß die Mitglieder gehalten sind, sich auch selbst in Verbandsaufgaben einzubringen.

Wesentlich für die Verbandsarbeit ist

  • Ziele zu setzen und zu formulieren
  • Schwerpunkte zu setzen
  • planmäßig zu handeln
  • arbeitsteiliges Zusammenwirken im Gesamtverband zu institutionalisieren
  • Überzeugungsarbeit zu leisten

Damit diese entscheidenden Aufgaben wahrgenommen werden können, bedarf es eines ständigen internen Marketingprozesses für den Verband. Dies wird in der Verbandspraxis generell zu sehr vernachlässigt.

VI – Zusammenfassung und Ausblick

Wohlfahrtsverbände sind im Rahmen ihrer sozialunternehmerischen Tätigkeiten grundsätzlich öffentlicher Kritik ausgesetzt. Deshalb ist es eine wesentliche Verbandsaufgabe, eine Verbandskultur des gegenseitigen Erfahrungsaustausches und der Information, der Bildung von Schwerpunkten und der persönlichen Beziehungen zu schaffen, auf die in einer krisenhaften Entwicklung zurückgegriffen werden kann. Die Fülle der Verbandsaufgaben läßt hierfür wenig Spielraum. Deshalb ist es ergänzend zu einer angemessenen finanziellen Ausstattung wichtig, die Verbandsmitglieder in Verbandsaufgaben einzubeziehen. Hierzu gehören institutionalisierte prophylaktische Maßnahmen und Instrumente der Krisenbewältigung ebenso wie die Werbung für die Wahrnehmung von Verbandsaufgaben bei den Verbandsmitgliedern.

Die Wohlfahrtsverbände sind in ihren sozialunternehmerischen Aktivitäten von weiteren Privatisierungsprozessen bedroht. Um besser zu sein als private Dienstleister, können Wohlfahrtsverbände viel an ehrenamtlichem Engagement einbringen. Unter Verweis auf die Mitgliederbasis können sozialpolitische Entwicklungen begleitet werden. Somit ist es eine wichtige Verbandsaufgabe, im Vorfeld krisenhafter Entwicklungen aktiv zu sein, um Negativinformationen der Verbandsmitglieder und der ehrenamtlich hilfsbereiten Bürger zu vermeiden.

Bei Bedarf stehe ich Ihnen gerne für ein Beratungsgespräch zur Verfügung.

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Krischan TreydeKrischan Treyde (CV)
Rechtsanwalt
Steuerberater
Fachanwalt für Steuerrecht

Hohe Str. 46
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